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如何招到合適的人?
發(fā)布日期:2013-03-18 閱讀次數(shù):43 字體大?。?a href="javascript:;" onclick="ChangeFontSize('content',16)">大

大多數(shù)管理人員未能達到目標的根本原因可能都要歸咎于雇錯人。雇傭員工的兩個重要因素為:能力和價值觀。如果一個人不具備這兩個素質(zhì),在任何情況下都不要雇傭這個人。

  風險投資家本·霍羅威茨(Ben Horowitz)有一篇博客,很好地講述了如何雇傭一個整體有能力的人,以下是三個必讀的需要避免的陷阱:

  招聘的時候看長相,憑感覺。在面試管理人員時,靠長相和聲音聽起來很奇怪,但就我的經(jīng)驗而言,長相和感覺是大多數(shù)人尋找管理人員的標準。將不知道自己想要什么的CEO和并不過多考慮招聘事宜的董事會結(jié)合起來,你想他們的招聘標準是什么?

  選擇非中堅力量。這幾乎等同于尋找柏拉圖式的銷售主管。你先想象出一個完美的銷售主管應(yīng)該是什么樣的,然后你試圖按照自己想象的模型在現(xiàn)實世界中尋找。這真不是一個好主意,理由如下:

  首先,你不是在為一個抽象的公司尋找抽象的領(lǐng)導(dǎo)。你必須在這一特殊時刻給你的公司雇傭正確的人。Oracle 2010年的CEO可能在198 9年的時候失敗過。蘋果工程部總裁可能正是FourSquare的錯誤選擇。細節(jié)和具體情況很重要。其次,你的想象模型幾乎是錯的。你創(chuàng)建這一模型的基礎(chǔ)是什么?最后,你將很難將這樣抽象的標準教給面試團隊。結(jié)果,每個人都在尋找不同的東西。

  重視弱點而不是實力。你越是有經(jīng)驗就越是會意識到,你公司里的所有人包括你自己都有嚴重的問題。字面上講,沒有人是完美的。因此,當務(wù)之急是你要利用大家的長處而不是弱點。每個人都有弱點,只不過是在某些人身上表現(xiàn)的明顯而已。雇傭沒有弱點的人只是自己擴大了高興點。相反,你必須搞清楚你需要的強項是什么,然后找到在這一領(lǐng)域頂尖的人并忽略他們在其他方面的弱點。

  霍洛維茨列舉了很多具體的步驟,包括:搞清楚你想要什么;運行一個程序,找出匹配的人;單獨作出決定。

  我強烈建議讀者讀一下霍羅威茨關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)候選人是否符合要求的問題列表,了解如何招聘銷售人員是系統(tǒng)的綜合考慮銷售過程并理解良好運營。

  在能力這一問題上,我想補充兩點:在任何情況下都不要雇傭未開發(fā)的潛力。大多數(shù)人的能力只開發(fā)了一小部分,而雇傭未開發(fā)的潛力就如同在內(nèi)華達州買土地等待加利福尼亞州沉入大海一樣。它可能會發(fā)生,但是現(xiàn)在對你毫無用處。確保你雇傭的人“超級聰明”。人們可以開發(fā)自己的很多方面,但卻不能開發(fā)智商。

  雇傭的第二個關(guān)鍵因素,在霍洛維茨的博文中甚至都沒有提到。就是雇傭與管理團隊有相同價值觀的人。這主要有三個步驟:

  1.確定管理團隊已有的價值觀。最好的辦法就是進行“高山和峽谷”練習。

  2.團隊同意你判斷出的價值觀是正確的。

  3.在面試候選人時,針對其所說的問題問一些開放性的問題。

  這一過程中最困難的就是問開放式問題。一般情況下,封閉式問題能讓你知道他的能力,而開放式問題能讓你了解他的價值觀。注意封閉式問題的交流:

  招聘經(jīng)理:你獲得這一結(jié)果的步驟是什么?

  候選人:首先,我知道我要的是什么。其次,我做了一個兩周的計劃然后讓團隊去執(zhí)行。最后,對后續(xù)跟蹤我很嚴格。

  現(xiàn)在你對能力已經(jīng)稍有了解,但并不了解價值觀。對比兩個開放式問題:

  招聘經(jīng)理:為什么這個結(jié)果對你那么重要?

  求職者:團隊凝聚力很重要,

  招聘經(jīng)理:為什么團隊凝聚力那么重要?

  求職者:如果我們失去凝聚力,我們就會失去高管的信任。

  該對話之所以重要有兩個原因。第一,你已經(jīng)沒有腳本,所以你可能會問一些面試者沒有準備的問題。第二,你已經(jīng)了解人們?nèi)绾巫鰶Q定,并知道什么原則最重要。

  當你與招聘團隊一起做決定時,你只想雇傭有能力并且和你的團隊有相同價值觀的人。如果你對哪個都不確定,那么就繼續(xù)尋找。

  你犯過招聘錯誤嗎?做出重大的招聘決定,想分享你的經(jīng)驗嗎?如果有,我希望你能寫在下邊的評論里。